【壓縮機網】【大家說】
當今企業間的競爭不是產品間的競爭，而是商業模式之間的競爭。
——管理大師 彼得·德魯克
商業模式是關系到企業生死存亡、興衰成敗的大事。企業要想獲得成功就必須從建立成功的商業模式開始。新成立的企業是這樣，發展期的企業更是如此。商業模式是企業競爭制勝的關鍵，是商業的本質。
——著名經濟學家 郎咸平
不是所有的模式都是可以被另外一家拷貝的。從企業家的角度，我們要去想z*好的模式，但也并不是說要把z*好的拿過來用，要長期結合自己的情況。
——麥頓投資共同創始人 邱立平
沒有任何商業模式是可以持續不斷的。一系列的參數出來以后，必然要求企業重新審定內部和外部元素的組合，所以我覺得這必然是一個摸索的過程。
——北京大學光華管理學院教授 周長輝
轉型服務“爭上游”
在前不久召開的全國裝備工業工作會議上，國家工業和信息化部副部長蘇波公布了一項數據，去年我國裝備制造業產值規模達到20萬億元。中國憑此穩坐世界制造大國頭把交椅。
盡管規模龐大，但是“大而不強”仍然是我國裝備制造業懸而未決的一大問題。目前，國內大多數制造企業還停留在加工制造階段，提供的多是位于產業鏈中低端的產品。這不僅制約了“中國制造”在世界市場地位的提升，而且難以支撐國家宏觀經濟的長期可持續發展。霧霾、海洋污染等環境亮起的紅燈，更是直觀地向企業傳遞了盡快轉型升級的壓力。在不得不轉的前提下，轉向何處，如何轉是企業s*當其沖要回答的問題。
從世界范圍內跨國企業的發展歷程，以及國內企業的z*新動向來看，制造業與服務業相融合，制造服務業取代傳統制造環節，是制造業轉型，提升核心競爭力的一大趨勢。
制造業服務化后，企業不再是單一的產品提供者，而成為集成服務提供商，原本以產品為中心的制造業得以向服務增值業務延伸。在國外，制造業服務化已成為引領制造業產業升級和保持可持續發展的重要力量，眾多知名跨國企業集團已逐步完成轉型。在國內，由于裝備制造的利潤正在被不斷增長的人工成本和環境成本攤薄，一些有規模有市場的裝備制造商為了自身的可持續發展，也已投身到探索之路上。
制造業服務化的形式多樣，如果從產業鏈前后端加以分類，大致包括產業鏈前端的產品研發設計、市場研究、咨詢服務等；產業鏈后端的服務則包括零部件定制服務、集成服務提供商、整體解決方案、設備成套、工程總包、交鑰匙工程、再制造、第三方物流、供應鏈管理優化等。具備這種服務能力的公司，多數已經在專業領域浸淫多年，有著令人信服的制造研發能力和豐富的企業管理經驗。比如，GE既掌握著照明、動力、醫學成像等尖端設備的制造技術，又有著雄厚的財力、上百年的企業管理經驗。這種軟硬兼具的實力賦予了其打包出售“知識”、提供金融信貸等多項服務的資本，也為其贏得了產品銷售之外的更廣闊的市場。
盡管有專家認為裝備制造商轉型為服務商存在客觀挑戰，但是，從成功者的身上我們看到了這一發展趨勢的合理性，也看到了轉型為企業帶來的機遇和新生。
【遠景·使命】
GE：用創造“構建世界”
GE是一家q*領先的科技、服務和金融公司，在能源、健康、交通及基礎設施等領域不斷創新。
1906年，GE就開始發展同我國的貿易；1908年,GE在遼寧沈陽建立第一家燈泡廠；1994年，GE（中國）有限公司正式成立。迄今為止，GE的所有工業產品集團已全部在我國開展業務，年銷售收入至少50億美元。
前不久， 馬來西亞國家石油公司與GE再度攜手，簽署了一份長達7年的q*框架合作協議。合作期內，GE將負責向其合作伙伴提供陸上及海上項目所需的天然氣渦輪壓縮技術打包服務。項目中包括了即將誕生的世界上第一個海上液化天然氣(LNG)工廠。
油氣業務只是GEq*業務的一部分。如果想迅速地了解這家巨無霸公司的全部，或許只需要知道4個詞——構建、醫治、載運、驅動。GE在醫療設備、飛機發動機、電力和油氣行業的動力與壓縮設備的領先地位，賦予了其“構建世界”的勇氣。當大多數企業還停留在向社會提供制造品這一階段的時候，GE已經像美國電影里常常出現的超人那樣在用技術和創新改變世界了。
這并非虛談。從第一支燈泡的誕生，到幫助美國實現登月計劃，從制造出第一臺電烤箱到建立全美第一個廣播電臺，GE靠創造改變著人們的生活。這樣的改變不只局限于電動洗衣機的發明讓生活變得更加輕松，而是影響了整個人類發展軌跡的變化。1882年，GE建設了美國s*個中央電站，由此開啟了世界的電氣時代。1896年，GE的艾利胡·湯姆森設計了X射線成像儀。從此，醫學界獲得了更清晰的診斷方式。1927年，美國第一臺家用電視信號接收器在Schenctady的居民區中落成，成功接收到了來自GE WGY電臺的信號。電視由此走入尋常百姓家，并對人們的生活和文化產生了深遠的影響。1999年，GE應波音公司需求，開發出當時世界上z*強勁的商業飛機引擎。這意味著更多的乘客可以乘坐波音飛機翱翔藍天。人們可以輕松地在生活中找到GE的影子，發電、照明、醫療、交通，即便是看起來與日常生活非常遙遠的火星計劃，也少不了GE的參與。這遠非一般意義上某類產品的制造商可以勝任的。
即便GE的業務看起來非常多元，從發電、照明，到醫療、交通，甚至包括火星計劃，但歸結起來還是可以看到清晰的脈絡。以其油氣業務為例，雖然涉及上中下游，但GE并不生產全產業鏈需要的裝備，而是只圍繞壓縮機、發動機等運載驅動核心裝備做文章。無論是上游鉆采，還是中游煉化、集輸，下游CNG銷售，壓縮、動力裝備都不可或缺。因為有著上百年的渦輪發動機、高速往復式壓縮機的制造經驗，面對高風險的油氣生產作業環境，GE同樣應對自如。
其實，GE的業務并不只是向石油天然氣公司出售裝備那么簡單。根據客戶的需要，GE可以完成“私人訂制”。打包服務不只包括提供滿足極端生產條件的可靠產品，也包括完善優化生產流程，讓工廠更有效地工作。
同時，GE還提供金融服務。1905年，GE就涉足商業金融領域，建立債券及股票公司，為小型企業提供資金支持。“為q*經濟提供資金及技術支持”是GE構建世界使命的核心。2011年，GE金融曾承諾投入120億美元，解決美國中型企業發展中遇到的資金問題。就像在大蕭條時期，GE通過消費貸款，讓客戶以分期付款的方式購買z*新家電產品，而獲得廣大美國家庭主婦的支持和青睞一樣，在2011年美國經濟低迷時期，GE的承諾也為其贏得了美國社會的尊重。
仔細分析GE的每次創新，提供的每項服務，出發點都是如何可以讓世界變得更好。也正是因為這樣的動機，GE獲得了不斷把好變成更好的動力，為自己創造了不可替代的價值。
【機會·策略】
斯凱孚:從銷售產品到銷售價值
1912年，第一家斯凱孚代理商出現在上海；1997年斯凱孚（中國）投資有限公司正式成立，業務總部位于上海。2010年，斯凱孚中國q*技術中心GTCC成立，主要服務在中國的業務單元及客戶。
提高效率、降低成本成為企業謀求生存和發展的關鍵。在眾多企業為轉型升級深感壓力的時候，斯凱孚卻從中找到了發展動力。為客戶提供有針對性的解決方案、提高安全環保系數、幫助客戶提高整體設備效率、提高產能，z*終節省整體運營成本，使斯凱孚不再僅僅是產品和技術的供應商，而是為客戶創造價值的可靠的合作伙伴。
提供服務要從了解客戶的需求開始。為了準確掌握客戶的真實需要，斯凱孚建立了一套標準的分析流程，即客戶需求分析系統。通過這套系統，斯凱孚可以從40多個維度，量化分析客戶的設備運行狀態、設備管理流程，以及核心績效考核指標。之后，就可以對客戶在不同維度的表現做出優劣的判斷，確定改進的空間和需要排除的風險。這是斯凱孚為客戶提供解決方案的依據，確保了對癥下藥，藥到病除。
在斯凱孚向客戶提供的服務中，既有Beyond Zero（超越零）這樣通過創新幫助客戶提高能源利用效率，實現環保生產的產品組合，也有“資產管理”這樣以提升設備運行效率、降低整體運營成本為目的的服務。無論是哪一種，這些服務所圍繞的都是油氣、冶金工業所關注的核心價值，即安全、可靠性、效率和環保。
幫助國內一家標桿鋼鐵集團追求“綠色鋼鐵”目標，是斯凱孚工業市場區域銷售與服務部中國區總裁傅金顏一再提及的例子。在向客戶提供軸承、密封件、潤滑等產品與服務的同時，斯凱孚根據客戶的業務特點提供了連鑄機軸承再制造等服務。“在設備維修拆卸軸承后，客戶有兩種選擇：一是直接扔掉；二是重新進行不同程度的修復或再制造。制造一個新軸承和修復再制造一個軸承，對環境的影響差別極大。后者的二氧化碳排放量僅為前者的1/10。”傅金顏解釋。通過再制造服務，斯凱孚從2008年到2011年為這家鋼鐵集團節省了3400萬元。這其中不僅包含直接的經濟效益，而且有減少碳排放帶來的環保效益。
如何把客戶變成長期合作伙伴，而不僅僅以價格論英雄？斯凱孚的做法是，讓服務創造的價值顯而易見。傅金顏認為，如果說價格是冰山露出海面的一角，那么價值才是冰山隱藏在海面下的主體。只有讓隱藏的價值實實在在地擺在客戶面前，才能夠說服客戶不單單考慮價格因素，選擇與斯凱孚合作。
為了讓價值可見，斯凱孚建立了一套名為“解決方案備案管理”（DSP）的系統。通過對比客戶使用斯凱孚產品技術前后的成本、產出等數據，計算歷史數據和新數據之間的差額，客戶可以明確地看到斯凱孚所帶來的附加價值。由于差值的計算有客戶的全程參與，并非斯凱孚一方統計，公開透明標準化的系統更容易贏得客戶的信任。而每位客戶認可的成本節約解決方案，斯凱孚都會統一備案管理，以便將來復制成功經驗。這些案例成為其吸引新客戶，樹立品牌形象的資本。
當裝備制造進入微利時代、市場競爭日趨白熱化時，斯凱孚沒有選擇固守裝備制造、銷售產品等傳統業務，而是轉向積極探索如何為客戶提供創造更多價值的服務。這種轉型思維值得國內傳統裝備制造企業借鑒。
【需求·定位】
卡特彼勒:想客戶所想
卡特彼勒是世界上z*大的土方工程機械、建筑機械和礦用設備生產商，也是一家服務供應商，擁有卡特彼勒金融服務、卡特彼勒再制造服務和鐵路服務等業務。如今，卡特彼勒已將完整的業務模式帶到中國，員工人數超過1.5萬。
我國正在穩步推進城鎮化建設，公路、水利等基礎設施的建設孕育著巨大市場。看到這一機遇，在中國市場摸爬滾打了近40年的卡特彼勒2004年適時成立了獨資的卡特彼勒（中國）融資租賃有限公司。當時國內工程機械行業內還沒有一家裝備制造企業涉足融資租賃服務。對市場新興需求的快速反應，讓卡特彼勒成功地抓住了有強烈購買需求但是購買能力不足的消費群體。
在卡特彼勒的客戶中，既有大中型企業，也有個人。針對不同客戶的需求，卡特彼勒提供了靈活的融資租賃解決方案，可根據客戶的財務狀況，制訂不同的s*付比例、還款計劃，配合代理商提供一站式專業服務，匹配客戶的現金流量與付款方式。
融資租賃是指出租人根據承租人對租賃物和供貨人的選擇，從供貨人處取得租賃物，將租賃物出租給承租人，并向承租人收取租金的交易活動，租賃期滿時承租人有留購權，可選擇購買租賃物。融資租賃服務降低了購買門檻，拓寬了市場的邊界，幫助客戶用少量的資金投入，通過融資杠桿取得更高的回報。讓不那么“財大氣粗”的中小企業及個人看到了擁有卡特（Cat）設備的可能，并z*終成為卡特彼勒忠實的用戶。
卡特彼勒代理商提供的整體設備租賃服務為其培育了另一個穩定市場。按常理推算，一套Cat設備兩三年的租金相當于一套全新設備的購置費用，算不上便宜。但還是有企業愿意選擇整體租賃服務而非購買設備。探究原因，一方面通過租賃使用者可以省去購置設備、備件庫存等固定資產投資；另一方面因無需雇用管理和維修設備的人員，可以降低人工成本。如此一來，企業有了更多的資金和精力用于工程建設，擴大生產規模，進而提高自身的生產能力。
湖南一家工程公司執行總經理表示：“長遠看來，與卡特彼勒代理商的這種合作模式是社會化分工和專業化分工的具體表現，帶給我們的收益遠非節省一點資金或增加一些市場份額那樣簡單。”
在工程建設的全生命周期內，租賃創造的價值遠高于使用者為設備支出的租賃費用，出于這樣的考慮，越來越多的公司做出了租賃設備而非購買設備的選擇。
融資租賃業務及整體設備租賃業務的開展，有效推動了Cat設備在中國市場的銷售。2013年，卡特彼勒在中國的銷售和收入達到35億美元，與2012年相比增長超過20%。
卡特彼勒公司董事長兼s*席執行官道格拉斯·歐博赫曼說：“在卡特彼勒，我們總是問自己：‘客戶需要什么？世界需要什么？’或許正是因為常常自問，卡特彼勒總是能在第一時間嗅到商機，并不失時機地推出迎合客戶需求的服務，從而為自身的可持續發展提供了保障。”
【爭鳴】
設備制造企業轉型前景不容樂觀
2013年，中國GDP增長7.7%，達56.8845萬億元，約為日本的2倍、美國的50%。中國經濟在總量上取得突破的同時，經濟結構也在悄然發生著改變。2013年，中國第三產業（服務業）增加值占GDP比重提高到46.1%，第一次超過了以制造業為代表的第二產業（43.9%）。國家信息中心經濟預測部宏觀研究室主任牛犁表示：“這是中國經濟社會發展進入新階段的新特征，符合世界經濟發展、產業升級的一般規律。”
經濟結構的調整與中國工業企業的轉型升級密不可分。近年來，傳統制造業企業呈現出向提供產品和技術支持的服務型企業轉型之勢。在產業價值鏈的下游進行前向一體化擴張，拉長自己的產業鏈條，直面消費終端，變銷售產品為銷售配套服務。
就此現象，記者采訪了中國石油大學（華東）工程管理系副教授徐小峰。徐小峰s*先肯定了油氣行業出現的一體化整合趨勢。他認為，現在的油氣服務領域正在重新洗牌，國際、國內都是如此。例如，國際知名油氣服務企業斯倫貝謝（Schlumberger）就是通過不斷兼并重組，不斷完善自己的核心產品，進而再向前向后進行一體化整合。如今的斯倫貝謝，既能夠為油氣勘探開發提供技術支持、解決方案，又能夠為油氣開采提供產品設備。
國際知名油氣服務公司向設備提供商滲透在行業內已經不是新鮮事。事實證明，雄厚的資金實力、長期接觸生產的前沿技術服務、出色的資源整合能力，為油服企業提供了向設備提供商滲透的內生動力。徐小峰還指出，隨著科學技術的推陳出新，很多有著自主研發實力，具有自己核心科技競爭力的小生產企業，在某一領域做出成績之后，為了尋求規模擴張，擴大市場占有率，會主動尋求注資。而與之緊密聯系的規模型油氣服務企業就成了z*適合的買家。這也是油服企業掀起兼并收購熱潮的原因之一。
就記者討尋的油氣設備制造企業向服務商轉型的一些個案，徐小峰表示，油氣產品制造商通過提供更多的售后服務、增值服務、數據支撐、數據分析報告，進一步接近消費者，力求變供貨商為服務商。但是制造業缺乏服務經驗，所處領域視野狹窄是兩個制約其一體化發展的主要問題。現在油氣行業呈現出越來越明顯的行業分工細化現象，出現了專門的數據支持公司，專門的裝備制造公司，專門提供解決方案的技術公司，行業專業化趨勢加劇。世界前十的油氣服務公司的數據分析業務、解決方案中心等都是分包給更為專業的數據分析企業完成。因此，制造型企業想要突破資金、技術等方面的壁壘向更貼近終端用戶的服務業挺進，前景不容樂觀。
徐小峰還指出，制造型的設備提供商想變成服務提供商其難度比服務商整合制造企業難度要大得多，另一個重要原因在于缺乏政府的支持。現在，許多大型油氣服務公司與國家石油公司形成了戰略聯盟，得到了國家石油公司和當地政府的支持。而制造型企業由于處于價值鏈的上游，與消費國和消費地區很難形成強有力的戰略聯盟。由此，“人和”的因素，某種程度上制約了制造型企業向服務提供商轉型。
【壓縮機網】【大家說】
當今企業間的競爭不是產品間的競爭，而是商業模式之間的競爭。
——管理大師 彼得·德魯克
商業模式是關系到企業生死存亡、興衰成敗的大事。企業要想獲得成功就必須從建立成功的商業模式開始。新成立的企業是這樣，發展期的企業更是如此。商業模式是企業競爭制勝的關鍵，是商業的本質。
——著名經濟學家 郎咸平
不是所有的模式都是可以被另外一家拷貝的。從企業家的角度，我們要去想z*好的模式，但也并不是說要把z*好的拿過來用，要長期結合自己的情況。
——麥頓投資共同創始人 邱立平
沒有任何商業模式是可以持續不斷的。一系列的參數出來以后，必然要求企業重新審定內部和外部元素的組合，所以我覺得這必然是一個摸索的過程。
——北京大學光華管理學院教授 周長輝
轉型服務“爭上游”
在前不久召開的全國裝備工業工作會議上，國家工業和信息化部副部長蘇波公布了一項數據，去年我國裝備制造業產值規模達到20萬億元。中國憑此穩坐世界制造大國頭把交椅。
盡管規模龐大，但是“大而不強”仍然是我國裝備制造業懸而未決的一大問題。目前，國內大多數制造企業還停留在加工制造階段，提供的多是位于產業鏈中低端的產品。這不僅制約了“中國制造”在世界市場地位的提升，而且難以支撐國家宏觀經濟的長期可持續發展。霧霾、海洋污染等環境亮起的紅燈，更是直觀地向企業傳遞了盡快轉型升級的壓力。在不得不轉的前提下，轉向何處，如何轉是企業s*當其沖要回答的問題。
從世界范圍內跨國企業的發展歷程，以及國內企業的z*新動向來看，制造業與服務業相融合，制造服務業取代傳統制造環節，是制造業轉型，提升核心競爭力的一大趨勢。
制造業服務化后，企業不再是單一的產品提供者，而成為集成服務提供商，原本以產品為中心的制造業得以向服務增值業務延伸。在國外，制造業服務化已成為引領制造業產業升級和保持可持續發展的重要力量，眾多知名跨國企業集團已逐步完成轉型。在國內，由于裝備制造的利潤正在被不斷增長的人工成本和環境成本攤薄，一些有規模有市場的裝備制造商為了自身的可持續發展，也已投身到探索之路上。
制造業服務化的形式多樣，如果從產業鏈前后端加以分類，大致包括產業鏈前端的產品研發設計、市場研究、咨詢服務等；產業鏈后端的服務則包括零部件定制服務、集成服務提供商、整體解決方案、設備成套、工程總包、交鑰匙工程、再制造、第三方物流、供應鏈管理優化等。具備這種服務能力的公司，多數已經在專業領域浸淫多年，有著令人信服的制造研發能力和豐富的企業管理經驗。比如，GE既掌握著照明、動力、醫學成像等尖端設備的制造技術，又有著雄厚的財力、上百年的企業管理經驗。這種軟硬兼具的實力賦予了其打包出售“知識”、提供金融信貸等多項服務的資本，也為其贏得了產品銷售之外的更廣闊的市場。
盡管有專家認為裝備制造商轉型為服務商存在客觀挑戰，但是，從成功者的身上我們看到了這一發展趨勢的合理性，也看到了轉型為企業帶來的機遇和新生。
【遠景·使命】
GE：用創造“構建世界”
GE是一家q*領先的科技、服務和金融公司，在能源、健康、交通及基礎設施等領域不斷創新。
1906年，GE就開始發展同我國的貿易；1908年,GE在遼寧沈陽建立第一家燈泡廠；1994年，GE（中國）有限公司正式成立。迄今為止，GE的所有工業產品集團已全部在我國開展業務，年銷售收入至少50億美元。
前不久， 馬來西亞國家石油公司與GE再度攜手，簽署了一份長達7年的q*框架合作協議。合作期內，GE將負責向其合作伙伴提供陸上及海上項目所需的天然氣渦輪壓縮技術打包服務。項目中包括了即將誕生的世界上第一個海上液化天然氣(LNG)工廠。
油氣業務只是GEq*業務的一部分。如果想迅速地了解這家巨無霸公司的全部，或許只需要知道4個詞——構建、醫治、載運、驅動。GE在醫療設備、飛機發動機、電力和油氣行業的動力與壓縮設備的領先地位，賦予了其“構建世界”的勇氣。當大多數企業還停留在向社會提供制造品這一階段的時候，GE已經像美國電影里常常出現的超人那樣在用技術和創新改變世界了。
這并非虛談。從第一支燈泡的誕生，到幫助美國實現登月計劃，從制造出第一臺電烤箱到建立全美第一個廣播電臺，GE靠創造改變著人們的生活。這樣的改變不只局限于電動洗衣機的發明讓生活變得更加輕松，而是影響了整個人類發展軌跡的變化。1882年，GE建設了美國s*個中央電站，由此開啟了世界的電氣時代。1896年，GE的艾利胡·湯姆森設計了X射線成像儀。從此，醫學界獲得了更清晰的診斷方式。1927年，美國第一臺家用電視信號接收器在Schenctady的居民區中落成，成功接收到了來自GE WGY電臺的信號。電視由此走入尋常百姓家，并對人們的生活和文化產生了深遠的影響。1999年，GE應波音公司需求，開發出當時世界上z*強勁的商業飛機引擎。這意味著更多的乘客可以乘坐波音飛機翱翔藍天。人們可以輕松地在生活中找到GE的影子，發電、照明、醫療、交通，即便是看起來與日常生活非常遙遠的火星計劃，也少不了GE的參與。這遠非一般意義上某類產品的制造商可以勝任的。
即便GE的業務看起來非常多元，從發電、照明，到醫療、交通，甚至包括火星計劃，但歸結起來還是可以看到清晰的脈絡。以其油氣業務為例，雖然涉及上中下游，但GE并不生產全產業鏈需要的裝備，而是只圍繞壓縮機、發動機等運載驅動核心裝備做文章。無論是上游鉆采，還是中游煉化、集輸，下游CNG銷售，壓縮、動力裝備都不可或缺。因為有著上百年的渦輪發動機、高速往復式壓縮機的制造經驗，面對高風險的油氣生產作業環境，GE同樣應對自如。
其實，GE的業務并不只是向石油天然氣公司出售裝備那么簡單。根據客戶的需要，GE可以完成“私人訂制”。打包服務不只包括提供滿足極端生產條件的可靠產品，也包括完善優化生產流程，讓工廠更有效地工作。
同時，GE還提供金融服務。1905年，GE就涉足商業金融領域，建立債券及股票公司，為小型企業提供資金支持。“為q*經濟提供資金及技術支持”是GE構建世界使命的核心。2011年，GE金融曾承諾投入120億美元，解決美國中型企業發展中遇到的資金問題。就像在大蕭條時期，GE通過消費貸款，讓客戶以分期付款的方式購買z*新家電產品，而獲得廣大美國家庭主婦的支持和青睞一樣，在2011年美國經濟低迷時期，GE的承諾也為其贏得了美國社會的尊重。
仔細分析GE的每次創新，提供的每項服務，出發點都是如何可以讓世界變得更好。也正是因為這樣的動機，GE獲得了不斷把好變成更好的動力，為自己創造了不可替代的價值。
【機會·策略】
斯凱孚:從銷售產品到銷售價值
1912年，第一家斯凱孚代理商出現在上海；1997年斯凱孚（中國）投資有限公司正式成立，業務總部位于上海。2010年，斯凱孚中國q*技術中心GTCC成立，主要服務在中國的業務單元及客戶。
提高效率、降低成本成為企業謀求生存和發展的關鍵。在眾多企業為轉型升級深感壓力的時候，斯凱孚卻從中找到了發展動力。為客戶提供有針對性的解決方案、提高安全環保系數、幫助客戶提高整體設備效率、提高產能，z*終節省整體運營成本，使斯凱孚不再僅僅是產品和技術的供應商，而是為客戶創造價值的可靠的合作伙伴。
提供服務要從了解客戶的需求開始。為了準確掌握客戶的真實需要，斯凱孚建立了一套標準的分析流程，即客戶需求分析系統。通過這套系統，斯凱孚可以從40多個維度，量化分析客戶的設備運行狀態、設備管理流程，以及核心績效考核指標。之后，就可以對客戶在不同維度的表現做出優劣的判斷，確定改進的空間和需要排除的風險。這是斯凱孚為客戶提供解決方案的依據，確保了對癥下藥，藥到病除。
在斯凱孚向客戶提供的服務中，既有Beyond Zero（超越零）這樣通過創新幫助客戶提高能源利用效率，實現環保生產的產品組合，也有“資產管理”這樣以提升設備運行效率、降低整體運營成本為目的的服務。無論是哪一種，這些服務所圍繞的都是油氣、冶金工業所關注的核心價值，即安全、可靠性、效率和環保。
幫助國內一家標桿鋼鐵集團追求“綠色鋼鐵”目標，是斯凱孚工業市場區域銷售與服務部中國區總裁傅金顏一再提及的例子。在向客戶提供軸承、密封件、潤滑等產品與服務的同時，斯凱孚根據客戶的業務特點提供了連鑄機軸承再制造等服務。“在設備維修拆卸軸承后，客戶有兩種選擇：一是直接扔掉；二是重新進行不同程度的修復或再制造。制造一個新軸承和修復再制造一個軸承，對環境的影響差別極大。后者的二氧化碳排放量僅為前者的1/10。”傅金顏解釋。通過再制造服務，斯凱孚從2008年到2011年為這家鋼鐵集團節省了3400萬元。這其中不僅包含直接的經濟效益，而且有減少碳排放帶來的環保效益。
如何把客戶變成長期合作伙伴，而不僅僅以價格論英雄？斯凱孚的做法是，讓服務創造的價值顯而易見。傅金顏認為，如果說價格是冰山露出海面的一角，那么價值才是冰山隱藏在海面下的主體。只有讓隱藏的價值實實在在地擺在客戶面前，才能夠說服客戶不單單考慮價格因素，選擇與斯凱孚合作。
為了讓價值可見，斯凱孚建立了一套名為“解決方案備案管理”（DSP）的系統。通過對比客戶使用斯凱孚產品技術前后的成本、產出等數據，計算歷史數據和新數據之間的差額，客戶可以明確地看到斯凱孚所帶來的附加價值。由于差值的計算有客戶的全程參與，并非斯凱孚一方統計，公開透明標準化的系統更容易贏得客戶的信任。而每位客戶認可的成本節約解決方案，斯凱孚都會統一備案管理，以便將來復制成功經驗。這些案例成為其吸引新客戶，樹立品牌形象的資本。
當裝備制造進入微利時代、市場競爭日趨白熱化時，斯凱孚沒有選擇固守裝備制造、銷售產品等傳統業務，而是轉向積極探索如何為客戶提供創造更多價值的服務。這種轉型思維值得國內傳統裝備制造企業借鑒。
【需求·定位】
卡特彼勒:想客戶所想
卡特彼勒是世界上z*大的土方工程機械、建筑機械和礦用設備生產商，也是一家服務供應商，擁有卡特彼勒金融服務、卡特彼勒再制造服務和鐵路服務等業務。如今，卡特彼勒已將完整的業務模式帶到中國，員工人數超過1.5萬。
我國正在穩步推進城鎮化建設，公路、水利等基礎設施的建設孕育著巨大市場。看到這一機遇，在中國市場摸爬滾打了近40年的卡特彼勒2004年適時成立了獨資的卡特彼勒（中國）融資租賃有限公司。當時國內工程機械行業內還沒有一家裝備制造企業涉足融資租賃服務。對市場新興需求的快速反應，讓卡特彼勒成功地抓住了有強烈購買需求但是購買能力不足的消費群體。
在卡特彼勒的客戶中，既有大中型企業，也有個人。針對不同客戶的需求，卡特彼勒提供了靈活的融資租賃解決方案，可根據客戶的財務狀況，制訂不同的s*付比例、還款計劃，配合代理商提供一站式專業服務，匹配客戶的現金流量與付款方式。
融資租賃是指出租人根據承租人對租賃物和供貨人的選擇，從供貨人處取得租賃物，將租賃物出租給承租人，并向承租人收取租金的交易活動，租賃期滿時承租人有留購權，可選擇購買租賃物。融資租賃服務降低了購買門檻，拓寬了市場的邊界，幫助客戶用少量的資金投入，通過融資杠桿取得更高的回報。讓不那么“財大氣粗”的中小企業及個人看到了擁有卡特（Cat）設備的可能，并z*終成為卡特彼勒忠實的用戶。
卡特彼勒代理商提供的整體設備租賃服務為其培育了另一個穩定市場。按常理推算，一套Cat設備兩三年的租金相當于一套全新設備的購置費用，算不上便宜。但還是有企業愿意選擇整體租賃服務而非購買設備。探究原因，一方面通過租賃使用者可以省去購置設備、備件庫存等固定資產投資；另一方面因無需雇用管理和維修設備的人員，可以降低人工成本。如此一來，企業有了更多的資金和精力用于工程建設，擴大生產規模，進而提高自身的生產能力。
湖南一家工程公司執行總經理表示：“長遠看來，與卡特彼勒代理商的這種合作模式是社會化分工和專業化分工的具體表現，帶給我們的收益遠非節省一點資金或增加一些市場份額那樣簡單。”
在工程建設的全生命周期內，租賃創造的價值遠高于使用者為設備支出的租賃費用，出于這樣的考慮，越來越多的公司做出了租賃設備而非購買設備的選擇。
融資租賃業務及整體設備租賃業務的開展，有效推動了Cat設備在中國市場的銷售。2013年，卡特彼勒在中國的銷售和收入達到35億美元，與2012年相比增長超過20%。
卡特彼勒公司董事長兼s*席執行官道格拉斯·歐博赫曼說：“在卡特彼勒，我們總是問自己：‘客戶需要什么？世界需要什么？’或許正是因為常常自問，卡特彼勒總是能在第一時間嗅到商機，并不失時機地推出迎合客戶需求的服務，從而為自身的可持續發展提供了保障。”
【爭鳴】
設備制造企業轉型前景不容樂觀
2013年，中國GDP增長7.7%，達56.8845萬億元，約為日本的2倍、美國的50%。中國經濟在總量上取得突破的同時，經濟結構也在悄然發生著改變。2013年，中國第三產業（服務業）增加值占GDP比重提高到46.1%，第一次超過了以制造業為代表的第二產業（43.9%）。國家信息中心經濟預測部宏觀研究室主任牛犁表示：“這是中國經濟社會發展進入新階段的新特征，符合世界經濟發展、產業升級的一般規律。”
經濟結構的調整與中國工業企業的轉型升級密不可分。近年來，傳統制造業企業呈現出向提供產品和技術支持的服務型企業轉型之勢。在產業價值鏈的下游進行前向一體化擴張，拉長自己的產業鏈條，直面消費終端，變銷售產品為銷售配套服務。
就此現象，記者采訪了中國石油大學（華東）工程管理系副教授徐小峰。徐小峰s*先肯定了油氣行業出現的一體化整合趨勢。他認為，現在的油氣服務領域正在重新洗牌，國際、國內都是如此。例如，國際知名油氣服務企業斯倫貝謝（Schlumberger）就是通過不斷兼并重組，不斷完善自己的核心產品，進而再向前向后進行一體化整合。如今的斯倫貝謝，既能夠為油氣勘探開發提供技術支持、解決方案，又能夠為油氣開采提供產品設備。
國際知名油氣服務公司向設備提供商滲透在行業內已經不是新鮮事。事實證明，雄厚的資金實力、長期接觸生產的前沿技術服務、出色的資源整合能力，為油服企業提供了向設備提供商滲透的內生動力。徐小峰還指出，隨著科學技術的推陳出新，很多有著自主研發實力，具有自己核心科技競爭力的小生產企業，在某一領域做出成績之后，為了尋求規模擴張，擴大市場占有率，會主動尋求注資。而與之緊密聯系的規模型油氣服務企業就成了z*適合的買家。這也是油服企業掀起兼并收購熱潮的原因之一。
就記者討尋的油氣設備制造企業向服務商轉型的一些個案，徐小峰表示，油氣產品制造商通過提供更多的售后服務、增值服務、數據支撐、數據分析報告，進一步接近消費者，力求變供貨商為服務商。但是制造業缺乏服務經驗，所處領域視野狹窄是兩個制約其一體化發展的主要問題。現在油氣行業呈現出越來越明顯的行業分工細化現象，出現了專門的數據支持公司，專門的裝備制造公司，專門提供解決方案的技術公司，行業專業化趨勢加劇。世界前十的油氣服務公司的數據分析業務、解決方案中心等都是分包給更為專業的數據分析企業完成。因此，制造型企業想要突破資金、技術等方面的壁壘向更貼近終端用戶的服務業挺進，前景不容樂觀。
徐小峰還指出，制造型的設備提供商想變成服務提供商其難度比服務商整合制造企業難度要大得多，另一個重要原因在于缺乏政府的支持。現在，許多大型油氣服務公司與國家石油公司形成了戰略聯盟，得到了國家石油公司和當地政府的支持。而制造型企業由于處于價值鏈的上游，與消費國和消費地區很難形成強有力的戰略聯盟。由此，“人和”的因素，某種程度上制約了制造型企業向服務提供商轉型。
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